一、制定控制标准

　　控制标准是指为进行调节、控制所制定的各种标准。财务监控标准就是对企业中的人力、物力和财力，以及产品质量特性、工艺技术参数等所规定的数量界限。它是实行控制的定量准绳和衡量工作效果的规范。控制标准可以用实物数量来表示，也可以用货币数量来表示，主要有各项预算或计划指标、预期目标、各种消耗定额、产品质量标准、物资储备定额、费用开支限额等。

　　确定财务监控标准的方法一般有以下几种：

　　1．分解法，即把企业经营目标按生产单位、管理部门、产品、零部件或工序等分解为具体的计划任务或小指标，作为控制的依据，如各产品（零件）的计划产量、计划成本、目标成本和目标利润等。

　　2．预算法，即将企业生产经营活动中的一些固定费用和新产品开发费用等，按其明细项目确定出预算额，作为各使用部门的费用支出标准限额。采用这种方法要特别注意从实际出发，一般可根据季度的生产经营计划来制定较短期（如月份）的费用开支预算，并自下而上地层层制定。

　　3．定额法，即根据技术测定法、统计分析法、经验估计法、定额日数法和比例计算法等，制定出各种工时消耗定额、物资消耗定额、物资储备定额和费用开支限额，作为对各生产环境和员工个人的控制标准。

　　4．标准化法，即根据国际标准、国家标准、部门标准或企业标准，确定出产品或零部件主要特性的技术参数，作为产品质量控制的依据。对企业的设备状态的监测，操作方法和生产服务过程的工作程序等技术标准的监测，也可以采用这一方法加以制定。确定控制标准，应当在充分调查研究和科学计算的基础上进行，力求做到既先进又合理，并且可控性强。

　　建立企业内部控制标准体系是一项国际惯例，是企业内部控制制度的升华和完善。只有当企业内部控制标准体系比较完善的时候，企业内部管理才会更有效益和效率，所提供的会计报告才能更加相关与可靠，国家的法规才能被更好地遵循，企业目标的实现才有切实的保障。

　　建立企业内部控制标准体系是提高内部控制质量的前提。企业的所有权与经营权高度分离以后，如果没有一套高质量的内部控制标准体系，企业内部人控制现象将更加严重，企业所有者的利益、政府及债权人的利益、社会公众的利益可能将难以得到切实保障。

　　建立企业内部控制标准体系还有利于统一思想，更新观念。现在，人们的思想和观念越来越多元化，这对企业内部管理带来一定冲击，甚至一些消极错误认识在企业中也很流行。企业只有构建完善的内部控制标准体系，才有可能统一人们的思想，才有可能有效地实施新的内部控制方法和策略。

　　二、分解下达指标

　　财务预算、会计指标或企业目标确定之后，需要进一步将目标具体划分为可操作、可测量的调控指标，并根据经济组织系统的构成状况，将调控指标进行分解和落实。落实指标的思路可以有纵横两种：纵向落实是指明确上下级各单位之间各自承担的调控责任以及互相的联系方式；横向落实是指将调控指标分解并落实到各相关部门，使从事不同业务活动的部门均承担相应的财务责任。在纵横交错的调控体系中，一定要确定一个调控主线，一方面不能“只分不管”，不能分解了控制指标以后就各行其是；另一方面是不能“只管不分”、权利过于集中，而要形成一个财务调控的组织系统，从机构设置上、人员配置上和制度分管上保证调控机制的有效运行。

　　三、实施具体调控

　　制定调控目标，分解调控指标及建立健全调控组织体系，都只是调控的前期准备工作，还不是调控本身。调节和控制的实际内容大致可分为以下三个阶段：

　　1、发出指令

　　指令的发出及其发出指令的具体内容构成了首要的调控环节。上级通过给下级发送指令，告诉他们该做什么，不该做什么，何时何地做及怎样做。横向各部门、各企业及企业内部各部门间的指令，仅具有指导性，即告知彼此关于财务目标、指标等各类信息，由他们在工作中执行或参考。

　　2、执行指令

　　当企业接到来自上级的指令后，便将其作为行动指导，或转化为具体行动。比如，某一时期内降低消耗和成本、减少产品库存等，企业就应围绕这一指令，采取具体的生产经营措施，以完成上级的指令性财务目标。在此阶段要注意，财务指令务求切实可行，要求太高或太低都可能流于形式而无济于事。

　　3、反馈执行情况

　　指令发出后，执行时往往会产生一些始料未及的问题。客观环境的变化、执行人员素质的低下及执行手段的不当等，均会影响执行的结果。不管执行结果是否令人满意，是否完全符合初始的财务调控指令，执行人都有必要运用报告、报表等形式向指令发出者进行信息反馈。其目的在于通过反馈．找出指令与执行结果之间的偏差，以便提出调整意见和修改措施。

　　四、衡量控制成效

　　衡量控制成效就是将被控对象所表示的状态或输出的管理特征（即实际执行的结果）与原定标准（即预期目标值或计划指标值）进行对比分析，及时发现脱离控制标准的偏差，并据以分析判断企业经济活动的成效。输出的管理特征值（或状态）优于控制标准（或状态空间的许可范围）的称为顺差。出现顺差表明被控对象取得良好成绩，应及时总结经验，肯定控制工作的绩效，并予以必要的奖励。输出的管理特征值（或状态）劣于控制标准（或状态空间的许可范围）的称为逆差。出现逆差表明被控对象的成效不好，必须准确找出原因，为纠正偏差提供方向和信息，并追查单位、部门和个人的责任，情节严重者，应给予一定的经济惩罚。如果是控制标准偏高，则应修正原定标准。衡量成效是在计划执行过程中进行的。为此，企业要切实搞好日常的统计记录、现场观测和技术测定等工作，以便掌握更详实可靠的被控量的实际值，对工作绩效作出及时的、正确的评价。

　　五、及时纠正偏差

　　通过信息反馈，可以发现执行结果与财务目标之间的偏差。这一偏差至少能说明两方面的问题：一是借此可以了解所定财务目标的切实可行性；二是了解执行中出现的问题。

　　应用“5W1H方法”，可以对某项控制活动的各个方面加以审视研讨，并通过消除、合并、调整和简化等方式，提出并实施改良措施。

　　1．何以做（why），包括为什么做，为什么这样做，不做有什么害处等；

　　2．做何事（what），包括所做的是什么，有哪一部分的工作要做等；

　　3．何人做（who），包括由哪个部门来做，谁当负责人最合适等；

　　4．何时做（when），包括什么时间做最好，何时开始做，何时要做完等；

　　5．何地做（Where），包括在何处做最好，是否有其他更好的实施地点等；

　　6．如何做（How），包括怎样做最适当，是否有其他更好的实施方法等。

　　上述“5W1H方法”的探究有助于及时克服偏差，保证系统状态的持续稳定运行。

　　另外，企业还可以通过开展“无缺点运动”，不断提高管理的效率与效益。“无缺点运动”就是通过每个员工的积极努力，使生产作业和事务作业的工作失误减少到零的程度。当然，这里讲的“无缺点”并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以缺点等于零为最终奋斗目标，每个员工都要在自己的职责范围内努力做到无缺点。

　　如何应用“无缺点运动”来控制经济活动并及时纠正偏差呢？首先，要求企业全体员工树立“无缺点”、“不犯错误”的决心，从控制系统一开始运行就准确无误地进行工作，力求不产生因人为原因而造成的偏差；其次，要求每个员工对其所担负的生产作业或事务作业，经常地自我检查个人的行为效果，想方设法消除工作缺点，主动及时地矫正自身的作业偏差。若是某些造成偏差的原因单靠直接工作者本人的力量难以消除，应积极向上级领导提出消除产生错误的建议；再次，要求对已经产生偏差（指逆差而言）的原因，在拟订改进措施时，使这些措施尽可能地做到“无缺点”（即针对性强、预计效果可靠、便于付诸实施等），并认真组织有关职工或小组进行讨论，提高有关员工落实这些措施的迫切感和责任心；最后，要求在贯彻执行纠偏措施的过程中，各有关员工瞄准“无缺点”的目标不断前进，使系统输出所造成的偏差接近于零，保持系统运行的持久稳定。

　                                                                                 　（李敏）